Asesoria Juridica Internacional sobre Extranjeria y Migraciones

En este artículo  esbozaré los desafíos que se enfrentan al evaluar los efectos del trabajo de incidencia de redes internacionales de cambio social. Después presentaré el enfoque que uso para evaluar ese trabajo.

Mi comprensión de los desafíos de la incidencia de las redes internacionales y mi enfoque para evaluar sus efectos provienen de dos fuentes. La primera, es mi propia experiencia.  Durante diez años, en el decenio de 1980, fui director ejecutivo de Inforpress Centroamericana, una agencia de noticias con base en Guatemala que se dedicaba a la investigación y análisis económico y político del acontecer centroamericano para lectores en las esferas gubernamentales, diplomáticas, académicas, empresariales, militares, y de sociedad civil. Posteriormente, durante dos años y medio hasta 1993, fui dirigente de Greenpeace International.  Coordinaba la "Campaña contra Sustancias Tóxicas", la segunda más grande de las cinco campañas globales de Greenpeace. Luego, cumplí diferentes tareas relacionadas con la incidencia con organizaciones de América Latina, Asia y África en mi calidad de asesor de Oxfam Novib, la agencia holandesa para el desarrollo internacional. Más recientemente, como consultor y evaluador he apoyado una variedad de redes internacionales tanto del Norte como del Sur.

La característica distintiva de las redes internacionales esque son grupos de organizaciones (y a veces de individuos) autónomas situadas en dos o más países o continentes, que comparten un propósito y contribuyen voluntariamente conocimientos, experiencias, tiempo del personal, finanzas y otros recursos para la consecución de metas comunes. La segunda fuente es el conocimiento y las experiencias de la comunidad internacional de evaluadores de incidencia y, en especial, la pequeña comunidad de evaluadores de redes internacionales. Estamos generando un cúmulo creciente de literatura especializada sobre la evaluación de redes, a partir de la riqueza de las lecciones generales aprendidas hasta la fecha. Sin embargo, en comparación con otras áreas de evaluación, la teoría y la práctica de la evaluación del efecto de las redes internacionales está en la infancia. Por consiguiente, las ideas presentadas en este ensayo son necesariamente tentativas; las presento estando plenamente consciente de que probablemente se estén generando otras aproximaciones más fuera de mi experiencia y de la literatura gris y la publicada a la que tengo acceso.

¿Qué es una “red”?  Se suele llamar con varios nombres – coalición, sociedad, alianza, unión, liga, asociación, federación y confederación, al igual que “red”, el nombre genérico utilizado en este ensayo. La característica distintiva de las redes internacionales es que son grupos de organizaciones (y a veces de individuos) autónomas situadas en dos o más países o continentes, que comparten un propósito y contribuyen voluntariamente conocimientos, experiencias, tiempo del personal, finanzas y otros recursos para la consecución de metas comunes.

Durante el decenio de 1990, las redes internacionales se convirtieron en un modo de sinergia social cada vez más importante y, para algunos, en una característica fundamental del mundo de hoy .  Ya en el año 2000, se calculaba que había 20,000 redes cívicas transnacionales activas en el escenario mundial .  Estas estructuras formales e informales agrupan a diversos actores sociales para hacer posible la consecución de metas comunes. En un mundo globalizante, con medios de comunicación cada vez más eficaces, una red internacional ofrece un potencial político y organizativo único. Ellas típicamente realizan una combinación de dos o más de las siguientes funciones:

Analizan los problemas mundiales a partir de perspectivas y conocimientos locales, nacionales, regionales y globales.

Filtran, procesan y gestionan conocimiento para los miembros.

Promueven el diálogo, el intercambio y el aprendizaje entre sus miembros.

Configuran la agenda pública mediante el desarrollo y elaboración de ideas poco conocidas o comprendidas para el público.

Convocan a organizaciones o personas.

Facilitan la acción por parte de los miembros.

Construyen una comunidad y, a menudo, un movimiento para promover y sustentar los valores y normas del grupo de individuos u organizaciones que las componen.

Movilizan y racionalizan el uso de recursos para que los miembros lleven a cabo sus propias actividades.

Fortalecen la conciencia, el compromiso y la solidaridad internacionales.

Cuando una red concentra sus objetivos y las funciones en influir en las relaciones de poder que tienen lugar en una sociedad o entre sociedades, constituyen lo que  denomino una red de incidencia internacional y, de aquí en adelante, simplemente “red de incidencia”. Una red de incidencia, por lo general, persigue los siguientes objetivos:

Ejercer influencia para que tengan lugar cambios en políticas, prácticas, programas o comportamiento institucionales.

Desarrollar la capacidad de las organizaciones de la sociedad civil y la de los ciudadanos como individuos para ejercer dicha influencia para la producción de cambios. 

 Reestructurar la sociedad de modo tal que los individuos y los grupos de la sociedad civil participen en la adopción de las decisiones de otros actores sociales que les afectan.

Esta naturaleza especial y combinación de funciones que caracterizan a una red de incidencia conducen a tres desafíos que ha de enfrentar la evaluación (y en realidad, la planificación y el monitoreo también).

El desafío complejo, abierto y dinámico

Las redes de incidencia se caracterizan por su complejidad, transparencia y dinamismo. Operan en un medio similarmente imprevisible. Complejo significa que las relaciones entre los miembros y las estructuras de coordinación de una red de incidencia mundial, regional, nacional y, a menudo, sub-nacional, que constituyen la esencia de una red de incidencia, están masivamente entrelazadas. Hay un enorme número de variables interdependientes entre los participantes y en el medio externo – políticas, económicas, sociales, culturales, tecnológicas y ecológicas – de la red de que ejercen influencia en sus actividades

Debido a su complejidad, transparencia y dinamismo, las actividades y los resultados de una red de incidencia también presentan la tendencia a ser sumamente impredecibles.Las relaciones entre los actores autónomos y voluntarios de estas redes de incidencia son muy abiertas. Además, sus comportamientos dependen de los diversos contextos en los cuales se insertan y actúan. Es decir, los factores que se encuentran fuera de los límites de una red de incidencia pueden ejercer la misma influencia que la de los actores sociales que la componen. Lo que parece pertinente puede dejar de tener pertinencia, y lo accidental puede convertirse en causal. Además, los participantes entran y salen de la red con tanta fluidez que, comúnmente resulta difícil identificar a todos los que están participando en un momento dado.

Además, las relaciones entre los participantes en las redes de incidencia son dinámicas. La interacción de un considerable y diverso número de actores de una red de incidencia los influye, al igual que a su medio, de modo marcado. El cambio es constante pero discontinuo, y la interacción genera diferentes patrones de relaciones. Se establecen nuevas estructuras y las antiguas desaparecen. La red de incidencia promueve y a la vez se nutre del entusiasmo y la energía característica de su índole voluntaria. Se beneficia del dinamismo siempre y cuando la red de incidencia es capaz de equilibrar las diversas contribuciones de sus miembros con una colaboración conjunta y continua.

Debido a su complejidad, transparencia y dinamismo, las actividades y los resultados de una red de incidencia también presentan la tendencia a ser sumamente impredecibles. La causalidad en múltiples niveles y direcciones caracteriza la interacción en una red de incidencia, al igual que al ambiente en el que opera. Es desordenada. A veces, la parte determina al todo. A veces, el todo determina a la parte. Y, otras veces, las partes se determinan entre sí.

En esas circunstancias complejas, abiertas y dinámicas, las  exigencias que se hacen a los miembros y a la red de incidencia misma para que cambie de rumbo, a menudo de modo impresionante y a corto plazo, sobrepasan  crecientemente  a los procesos  y procedimientos de planificación, monitoreo y evaluación. Los medios convencionales de gestión para obtener eficacia, eficiencia y progreso hacia la consecución de las metas no son simplemente difíciles de usar sino, con frecuencia, inútiles.

Las redes de incidencia son organizaciones singulares

El segundo reto que ha de enfrentar la evaluación lo constituye el hecho de que las redes de incidencia son organizaciones singulares que contrastan, en gran medida, con las estructuras organizacionales de sus miembros, sean ellas de empresas, agencias gubernamentales o de sociedad civil.  Parafraseando al estudioso de sistemas Russell Ackoff: Una red de incidencia no es la suma de sus partes. Es el producto de la interacción de sus partes.

Una red de incidencia está organizada de modo flexible y no jerárquico; la autoridad y la responsabilidad fluyen de, y alrededor de, los miembros autónomos mismos. La responsabilidad de lo que sucede y se logra, y por quien es muy difusa. En una red de incidencia, casi todas las responsabilidades experimentan constante cambio. Por ejemplo, el organigrama a la izquierda en el cuadro es común a las organizaciones gubernamentales, empresariales o de la sociedad civil, que suelen ser las formas organizativas de los miembros de una red de incidencia.  

 En contraste, el organigrama de una red de incidencia es bastante diferente y se parece al organigrama situado a la derecha.  Esto se complica aún más debido a que las redes comparten la responsabilidad de muchas acciones que se realizan con aliados fuera de la red de incidencia.

 Sin embargo, la diferencia entre una red de incidencia y otras formas organizativas es mayor que la de su estructura de relaciones de poder, monetarias, de información, cooperación y de actividades. La naturaleza de dichas relaciones es también singular en dos modos importantes: democracia y diversidad.

 La democracia es una necesidad debido a que los principales actores de la red de incidencia son organizaciones voluntarias y autónomas, así como también lo son los individuos que participan en su nombre: la mayoría no son empleados de la red de incidencia. La administración, el mando y el control jerárquicos simplemente no funcionan bien con estos actores sociales. La gestión y la participación democráticas son las claves para el empoderamiento, el compromiso y las acciones comunes concertadas en una red de incidencia.

Las causas de la insatisfacción siempre pueden ser abordadas, pero la exigencia en la democracia siempre está presente en las redes de incidencia. Por tanto, estas redes funcionan mediante la facilitación y la cooperación, más que con el estilo clásico de dirección. El éxito depende de la equidad en las relaciones y en el ejercicio del poder al interior de una red de incidencia.  Todas las partes interesadas (6) esperan que los líderes estimulen y fortalezcan la participación activa de todos los miembros en sus actividades y el trabajo eficaz en las alianzas.Por tanto, la participación de los miembros en la toma de decisiones constituye la mejor garantía de que las decisiones serán llevadas a cabo. Haciéndonos eco de las opiniones de la Unidad de Evaluación del Centro de Investigación Internacional sobre el Desarrollo de Canadá (CIID o IDRC en inglés), la disposición de los miembros de una red de incidencia de monitorear e interpretar el éxito (conjuntamente con la planificación, implementación y ajuste de actividades) constituye la medida de compromiso en una red de incidencia (7).  La tarea de planificación es permitir hacer una contribución creativa y constructiva a cada uno de esos actores heterogéneos. La tarea de monitoreo y evaluación es evaluar cuán bien están interactuando los actores y cómo entienden y aprenden de los errores y éxitos de su cooperación.

 Otra diferencia singular de una red de incidencia, en comparación con otras formas de organización, es la gran diversidad entre sus miembros, dentro, por supuesto, de la unidad de su propósito común. Parte de la genialidad de esta forma de organización es que sus miembros comparten valores comunes y un propósito colectivo, pero con diferentes visiones y estrategias sobre cómo lograr el cambio. La motivación de los actores principales – los miembros –para unirse a una red de incidencia es muy variada. Algunos pueden estar más interesados en recibir información o en los instrumentos que la generan, mientras otros pueden ser miembros por los espacios políticos y las relaciones que ofrece una red de incidencia. Muchos, pero quizá no todos, pueden desear estar asociados institucionalmente al propósito común o a la comunidad que representa la red. En las situaciones de conflicto social o político, la motivación puede ser simple protección. La convicción de que no pueden lograr objetivos políticos significativos trabajando solos mueve a algunos de los miembros de las redes de incidencia. En suma, la fortaleza y la sostenibilidad de una red de incidencia dependen, hasta un grado significativo, de lo útil que sea para sus miembros, quienes pueden tener diferentes intereses y necesidades para pertenecer a la red.

 En resumen, porque las redes de incidencia son organizaciones tan singulares que requieren el empoderamiento de actores enormemente diversos que las componen, la tarea de evaluación es también única.

Las partes interesadas en una red de incidencia esperan formas convencionales de evaluación

El tercer desafío de la evaluación de las redes de incidencia es que las partes interesadas en las mismas contemplan a estas redes desde la perspectiva de sus propias agencias gubernamentales organizaciones empresariales o agrupaciones de la sociedad civil. Más específicamente, desean que las redes de incidencia sean evaluadas del modo en que se acostumbra evaluar a los programas o los proyectos en sus propias organizaciones.

 Además, la atribución de causa-efecto es espinosa en todos los empeños sociales pero especialmente en las redes de incidencia. Su fin político es influir en la estructura, relaciones y ejercicio del poder, desde el nivel nacional (y a veces local) hasta el mundial. Estos logros, rara vez, se pueden atribuir exclusivamente a las actividades de la red de incidencia. Por lo general, son fruto de un amplio esfuerzo con la participación de otros actores sociales. Con frecuencia, los efectos serán colaterales e involuntarios. Por tanto, el establecimiento de vínculos razonables de causa y efecto entre las actividades de las redes de incidencia y los resultados que procuran lograr constituye otro orden de atribución disímil a la enfrentada por las organizaciones que componen la membresía o por consultores acostumbrados a evaluar a otra clase de organización.

 El enfoque acostumbrado de evaluación de un proyecto se deriva de una cadena causal lineal: Insumos → actividades → productos → alcances → impacto (8).  Se espera eficiencia en la secuencia insumos → actividades → productos, y se desea saber si esta secuencia conduce con eficacia a alcances y al impacto.

Es comprensible que los comités directivos o los miembros de la junta directiva y los donantes deseen que se progrese con celeridad y se obtengan resultados inequívocos del dinero y el tiempo invertido en un “proyecto” de una red de incidencia. Por consiguiente, ejercen presión desde la óptica de proyecto y de la relación costo-beneficio. El enfoque acostumbrado de evaluación de un proyecto se deriva de una cadena causal lineal: Insumos → actividades → productos → alcances → impacto (8).  Se espera eficiencia en la secuencia insumos → actividades → productos, y se desea saber si esta secuencia conduce con eficacia a alcances y al impacto. ¿Lo estamos haciendo bien? ¿Era válida nuestra hipótesis? ¿Hicimos lo correcto en un modo que vale la pena?.
 
Esas son preguntas evaluativas válidas pero para una red de incidencia son problemáticas. Cuando una red de incidencia lleva a cabo proyectos de corto plazo, tales como organizar eventos o realizar investigaciones que son típicamente administrados por un secretariado, puede ser apropiado el modo convencional de evaluar un proyecto. Sin embargo, cuando se trata de un trabajo de incidencia, las metodologías de los proyectos no funcionan.  ¿Por qué? Bueno, por tres razones que se derivan de los desafíos presentados anteriormente.

Las redes de incidencia se encuentran en la categoría de formas de organización que Michael Quinn Patton denomina “agentes de cambio social no lineales y dinámicos”. Su actuación se basa en valores no en hipótesis.  Sus actividades de incidencia tienen lugar en situaciones complejas sin resultados predeterminados, previsibles o controlables. Incluso la ecuación “correcta” de insumos-actividades-productos es, a menudo, incierta, porque lo que funciona o no funciona, a veces sólo emerge a medida de que se desarrollan las interacciones de la red.

En las actividades y los resultados de una red de incidencia – todos inmersos en las relaciones fluidas ente los miembros y la imprevisible lucha por el cambio social –,   rara vez se conoce la relación causa-efecto, con frecuencia no es conocible, y cuando sí lo es, entonces sólo en retrospectiva.

El horizonte temporal de una red de incidencia y de los efectos de su incidencia son a largo plazo y especialmente inciertos. Mientras mayor sea el horizonte temporal, mayor es su incertidumbre. Proliferan las oportunidades y los riesgos y, con más tiempo, estas variaciones magnifican la incertidumbre.

Por esas razones, a veces el medio en el cual operan las redes de incidencia es tan volátil que la gestión de proyectos puede no funcionar, incluso, en el caso de proyectos a corto plazo del secretariado de la red. En todo caso, el enfoque por proyecto es menos apropiado para la gestión de un programa de proyectos o para la red de incidencia en conjunto. Un estudio reciente llevado a cabo por el Centro Europeo para la Gestión de Política de Desarrollo (European Centre for Development Policy Management) se basa en la literatura existente acerca de las redes y del desarrollo de capacidades, y en estudios de caso de experiencias exitosas de redes. El estudio resume las expectativas de una de las categorías más importantes de las personas interesadas en las redes de incidencia; es decir, de los financiadores:

       …las intervenciones de los donantes en las redes son principalmente en forma de proyectos y por lo general de duración limitada, se basan en modelos de insumos-productos (por ejemplo, marcos lógicos) y miden el éxito en relación con el logro de resultados predefinidos y mensurables. La caracterización de las redes presentada por los participantes del taller y reflejada en este trabajo sugiere la necesidad de enfoques para reflejar mejor las cualidades fluidas y dinámicas de las redes y la importancia de la participación, del proceso y de prestar atención a cómo las cuestiones de capacidad se desempeñan en las redes.

 En conclusión, ¿implican esos desafíos que los resultados de una red de incidencia son imposibles de evaluar? Sin duda alguna, no. Para evaluar la eficacia (y la eficiencia) de una red de incidencia se requieren, simplemente, enfoques innovadores.

Evaluación de resultados en una red de incidencia
 
Por definición, la razón de ser de una red de incidencia es contribuir al cambio social. Por tanto es de fundamental importancia, para estas redes, evaluar sus resultados. Pero, ¿cuáles resultados deben ser evaluados? En la Tabla “Resultados, Resultados, Resultados”, las definiciones convencionales se adaptan para las redes de incidencia, tomando en consideración los desafíos especiales que enfrenta su evaluación presentados anteriormente.

 La importancia de los productos operacionales para evaluar una red de incidencia gira en torno de la cuestión de la responsabilidad. Una red de incidencia sólo es estrictamente responsable de los resultados que controla: generación de procesos, servicios y productos (mediante sus propias actividades).  De igual importancia, dichos productos pueden conducir – inmediatamente o con el tiempo, directa o indirectamente, total o parcialmente – a alcances y con el tiempo a producir un impacto.

Resultados, Resultados, Resultados                

OCDE-CAD   Redes internacionales de incidencia.
Outputs .Los productos, bienes de capital, y los servicios que resultan de una intervención de desarrollo; pueden incluir también los cambios resultantes de la intervención que son pertinentes para el logro de los efectos directos.   Productos operativos: Los procesos, bienes y servicios que constituyen un resultado inmediato de la actividad de una red de incidencia.

Las redes de incidencia controlan sus productos.
 
Efectos directos Los efectos a corto o mediano plazo probables o logrados por los productos de una intervención. Los efectos directos son los cambios de comportamiento, institucionales o sociales observables que tienen lugar durante un período de 3 a 10 años, por lo general, como resultado de inversiones coordinadas a corto plazo en el desarrollo de la capacidad individual y organizativa de las principales partes interesadas en el desarrollo (tales como, los gobiernos nacionales, la sociedad civil y el sector privado).  Alcances internos, de desarrollo u “orgánicos”: Los cambios en el comportamiento, las relaciones o las acciones de los miembros de una red de incidencia que fortalecen y desarrollan la capacidad colectiva para lograr el propósito político de la red. Los cambios constituyen el resultado – parcial o total, intencional o casual – de las actividades de la red.

Alcances externos o “políticos”: Son los cambios de comportamiento, relaciones o acciones de individuos, grupos u organizaciones que no están dentro de la red de incidencia pero que son afectados por las actividades relacionadas con los propósitos políticos de la red.

Una red de incidencia ejerce influencia sobre los alcances.

Impactos: Efectos a largo plazo positivos y negativos, primarios y secundarios producidos directa o indirectamente por una intervención de desarrollo, intencionalmente o no.   Impactos: Cambios a largo plazo en las relaciones y el ejercicio del poder en una sociedad tal como se expresan en el propósito político de una red de incidencia.

Una red de incidencia contribuye indirectamente a esos impactos.

En todo caso, el objetivo final de las actividades y de los productos de una red de incidencia es contribuir a la producción de un impacto estructural duradero en la sociedad. Puesto que el objetivo de una red de incidencia es cambiar las relaciones y las estructuras de poder, pero ella está compuesta por diversas organizaciones con misiones y objetivos propios, los problemas de la evaluación de los impactos tienen dos dimensiones. Primero, difícilmente se pueden definir previamente los cambios que se lograrán en la estructura y en las relaciones de poder bajo circunstancias caracterizadas por incertidumbre e imprevisibilidad. Los cambios que una red de incidencia procura ocurren en contextos heterogéneos. Son indeterminados en el tiempo y dependen de las acciones y las decisiones de muchos más actores que los miembros de la red. Segundo, cuando existe un cambio que representa un impacto, ¿quién asume el crédito por el cambio, quién es responsable de lo que cambia (y de lo que no cambia), y para quién y cómo?

Estos problemas de atribución y de agregación significan que una red de incidencia sólo contribuye al impacto de modo indirecto.  Si las actividades y los productos no son logros especialmente significativos, y si el impacto de los esfuerzos de incidencia, que sí es significativo, es extremadamente difícil o simplemente imposible de evaluar, entonces, ¿qué evaluamos?
 
La solución es concentrar la atención en los resultados que anteceden el impacto: los alcances o cambios en las conductas, acciones y relaciones de los actores sociales fuera del control pero dentro de la esfera de influencia de la red de incidencia.  Los alcances tienden un puente entre las actividades y los productos de las redes de incidencia y el impacto deseado. Puesto que los cambios a largo plazo en las relaciones y el ejercicio del poder en una sociedad son protagonizados por actores sociales, dentro y sobre todo fuera de la red de incidencia, esta definición de “alcance” desarrollada por el IDRC resulta ser la más útil para la evaluación de la incidencia de una red. (14)  Adaptando este concepto a las necesidades y circunstancias de una red de incidencia, existen dos tipos de alcances.

Los alcances internos u orgánicos se refieren a los cambios que representan el desarrollo de las partes interesadas en la red de incidencia y especialmente de sus miembros y del personal, porque uno de los principales resultados de gran validez e importancia para una red de incidencia es su existencia y permanencia en el tiempo. Esta aseveración de que las redes son un fin en sí mismos constituye un criterio organizativo no convencional. Un negocio con fines de lucro rara vez se justifica por el número de empleados que contrata; su margen de ganancia y de rendimiento de las inversiones constituye la medida principal del éxito. A veces el mayor logro de un gobierno es, sencillamente, haber terminado su mandato, pero generalmente sus resultados son evaluados en función de la cantidad y la índole de su contribución al bien común. Una ONG no existe por existir; la ONG ha de beneficiar a otras personas.

Una red de incidencia desarrolla—cambia el modo de pensar y de actuar de sus miembros.Por supuesto, las redes de incidencia son tanto medio como fin en sí mismas. Hay que reconocer que esto es una contradicción inherente y un desafío también. “Las redes de incidencia tienden a concentrar su atención no en los impactos tangibles sino simplemente en el ejercicio de validar su propia existencia.”  No obstante, si la red de incidencia funciona con eficiencia y eficacia, sí fortalece y desarrolla la red de relaciones que constituyen su núcleo. Es decir, el desarrollo de una red de incidencia es un proceso interactivo e innovador con valor añadido para sus miembros. Una red se desarrolla cambiando la conducta, las relaciones o las acciones de sus miembros, reforzándose recíprocamente y avanzando juntos con estrategias conjuntas para lograr propósitos comunes. No sólo producen más o mejor sino que desarrollan—cambian el modo de pensar y de actuar. Por consiguiente, el concepto de resultados orgánicos resuelve el dilema de los fines y los medios de una red de incidencia.

Aquí hay dos ejemplos de resultados internos u orgánicos de la red de derechos humanos Fórum Asia:

 En los últimos dos años, Fórum Asia logró ser reconocida por los medios internacionales como fuente fundamental sobre los derechos humanos en Asia. Por ejemplo, antes de la elección de los miembros del  Consejo de Derechos Humanos de la ONU en 2006, Fórum Asia publicó un documento analítico de información que comparaba y clasificaba las promesas de contribuciones presentadas por los gobiernos asiáticos, e instó a los miembros de la Asamblea General a que basaran su voto en ese análisis. Los resultados fueron publicados en más de veinte medios diferentes, incluyendo entrevistas con el International Herald Tribune y la Associated Press.

A partir de 2004, Fórum Asia ha auspiciado una variedad de adiestramientos en el país y programas de intercambio sobre incidencia y programas de establecimiento de redes de Naciones Unidas para sus 40 miembros. Como resultado, ha mejorado notablemente la capacidad de incidencia de las organizaciones miembro de Fórum Asia, según se evidencia en los alcances en incidencia a nivel de las Naciones Unidas (descrito por separado). Es evidente que muchas organizaciones miembros son ahora más eficaces que en 2004, cuando pocos miembros individuales participaban en la incidencia ante las Naciones Unidas.

Sin menospreciar la importancia de los alcances orgánicos, en última instancia, el éxito de una red de incidencia depende de los logros externos que constituyen su razón de ser. Destacar los alcances externos o políticos satisface esta necesidad porque son actores sociales quienes modifican la estructura, las relaciones y el ejercicio del poder en la sociedad. De manera que, estos alcances son los cambios en el comportamiento, las relaciones o las acciones de uno o más de los actores sociales que representan una contribución en dirección del impacto que la red de incidencia se propone lograr. ¿Quién cambia qué, cuándo y dónde? A continuación se presentan dos breves ejemplos de alcances externos logrados por Fórum Asia:

Durante la 112 Asamblea de la Unión Interparlamentaria (UIP), que tuvo lugar en Manila en abril de 2005, Fórum Asia llevó a cabo acciones de cabildeo con los parlamentarios sobre el papel de los parlamentos en el establecimiento y el funcionamiento de mecanismos para disponer que los crímenes de guerra, los de lesa humanidad, genocidio y terrorismo sean sometidos a juicio y se condene a los perpetradores con miras a evitar la impunidad. Como resultado del cabildeo llevado a cabo por Fórum Asia y otras organizaciones, los parlamentarios aprobaron una resolución que demanda la ratificación universal del Estatuto de Roma para el Tribunal Penal Internacional.

A partir de 2004, Fórum Asia ha realizado acciones de cabildeo dirigidas a la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos sobre la necesidad de establecer oficinas subregionales. Este esfuerzo de cabildeo por parte de Fórum Asia y del Centro de Servicios de los Sectores Informales (INSEC), su miembro de Nepal, ante la Comisión de Derechos Humanos de las Naciones Unidas condujo a una propuesta del gobierno de Suiza para el establecimiento de una oficina en Nepal, que la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos aceptó en abril del 2005. Ya para el 2006, la  Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas  para los Derechos Humanos estableció una oficina subregional para el Pacífico en Fiji, y estaba estableciendo una oficina subregional para Asia Meridional en Nueva Delhi. Además, se estaba considerando también la creación de una Oficina de dicho Alto Comisionado para Asia Nororiental.

Más allá de una descripción de los alcances externos y políticos y de las contribuciones de las redes de incidencia a los mismos, en una descripción más completa una incluirá al menos tres otras dimensiones:

Productos: Se describe cómo las actividades, los bienes y los servicios de la red de incidencia influyeron en cada uno de los alcances en suficiente detalle de modo que el lector pueda apreciar la relación de la red con el efecto. ¿Cuál es la evidencia de que la red aportó al efecto? 

 Procesos: Se refiere a aquellos cambios vitales, a menudo sutiles, que van incrementándose poco a poco y forman parte de un patrón de cambio en el que, por lo general, participan una variedad de actores sociales que hacen algo de modo diferente. ¿Cuál es el patrón y cómo está conduciendo al cambio deseado?

Contexto: Un cambio en un actor social en el país A no tiene necesariamente el mismo significado que un cambio similar en el país B. Por tanto, ¿cuál es el significado específico de cada alcance?

En las redes de cambio social internacional, la identificación y formulación de los alcances puede ser casi tan desafiante como contribuir a los mismos. El hacerlo en el momento y con participación adecuados constituye la clave del éxito.  

La evaluación desarrollista y participativa de los alcances de las redes de incidencia

Una alternativa para una red de incidencia sería mantener el proceso de planificación ligero e imaginativo.
 
Para las redes de incidencia que deseen concentrarse en los alcances, y no simplemente en sus actividades de incidencia, es de vital importancia tomar plenamente en consideración la causalidad no ordenada, de múltiples niveles y direcciones del proceso y del medio al evaluar sus logros, como esbocé arriba. Estas circunstancias son tan complejas, abiertas y dinámicas, que una red de incidencia se ve limitada en lo que puede hacer para planear sinergias entre los alcances deseados y las actividades para lograrlos. El número y los niveles de relaciones entre los actores sociales son enormes, como lo es también la influencia de factores externos tales como diferentes economías nacionales y sistemas políticos. Esas relaciones son fluidas y permeables y se reconfiguran a medida que nuevos actores y factores entren, salgan, o desempeñen papeles mayores o menores. Además, todas estas relaciones cambian constantemente, y a menudo muy rápidamente.

Una segunda consideración es que para evaluar una red de incidencia se requiere una evaluación muy participativa. La participación de todas las partes interesadas tanto como lo deseen augura una variedad de ventajas significativas. Con la participación nutrida, una red de incidencia:

Identificará los logros más rápida y exhaustivamente.

Ampliará el conocimiento sobre el éxito y el fracaso mucho más que servir como un mecanismo de control operativo o presupuestario. 

 Evaluará de modo colectivo el progreso alcanzado hacia un propósito político y el desarrollo de la red de incidencia.

Servirá como mecanismo de rendición de cuentas ante las partes interesadas externas e internas.

Conservará la memoria histórica del proceso común que dio lugar y que sostiene a una red de incidencia.

Hará justicia a las cualidades fundamentales de democracia y participación, y fortalecerá los procesos internos.

Forjará un amplio compromiso con una estrategia común renovada.

Movilizará al máximo los recursos, especialmente los de sus miembros, para esfuerzos futuros.

La complejidad también tiene implicaciones muy importantes para la evaluación de las redes de incidencia (y también para la planificación y el monitoreo de las actividades y los logros de incidencia). Por eso, la creciente aplicación de la ciencia de la complejidad a los desafíos de las organizaciones de cambio social ofrece discernimientos importantes.

La evaluación convencional compara los logros y el desempeño con objetivos preestablecidos y actividades planeadas. Esto requiere alcances específicos, mensurables, logrables, realistas, y fijos en el tiempo, y un programa de insumos, actividades y productos para lograrlos. No obstante, este enfoque compromete la capacidad de una red de incidencia para responder e innovar, sobre todo, cuando la red de incidencia está encaminada a lograr esos resultados definidos previamente a fin de demostrar su éxito a las partes interesadas, particularmente a los donantes. En un estudio de cambio social auspiciado por la Universidad de McGill y la empresa DuPont, en Canadá, los autores concluyen: “…conocer paso a paso, con antelación, como las metas serán alcanzadas [es] un enfoque condenado al fracaso en el mundo complejo que cambia rápidamente y en el cual los innovadores sociales intentan trabajar… En medios sumamente emergentes y complejos, tal especificación previa no es posible ni deseable porque constriñe la abertura al cambio y la adaptabilidad.”

La principal pregunta de este tipo de evaluación es:

 ¿la red de incidencia influyó en cambios en los actores sociales que están contribuyendo al impacto deseado? ¿Cambios a largo plazo en las relaciones y en el ejercicio del poder en la sociedad según se expresan en el propósito político de una red de incidencia? ¿Cuál es el impacto de la red y cómo contribuyó a ello?, aunque la contribución sea pequeña o indirectaUna alternativa para una red de incidencia sería mantener el proceso de planificación ligero e imaginativo. La red debe aprovechar el tiempo disponible, siempre limitado, para lograr la máxima participación y concentrarse en lograr amplios acuerdos sobre qué actores desea ejercer influencia. Una red de incidencia debe preocuparse menos en cuanto a los cambios precisos que espera lograr y enfocarse en lo que hará para influir en esos actores sociales y en quién de la red participará y cómo lo hará.

Por otra parte, una red de incidencia invertiría fuertemente en monitoreo periódico o en lo que se conoce como la “evaluación formativa” —recopilando y evaluando datos continuamente a fin de adaptar y mejorar las estrategias de la red de incidencia a la luz de las circunstancias cambiantes. También conocida como “evaluación desarrollista”, este modo de monitoreo “en esencia tiene que ver con saber lo que funciona, reconocer lo que no funciona y aprender a reconocer la diferencia.”  En la evaluación de esta índole de una red de incidencia “el control es reemplazado por la tolerancia de la ambigüedad, y la mentalidad de que ‘puedo hacer que las cosas ocurran es modificada por una actitud que es simultáneamente visionaria y receptiva al impredecible desarrollo de los acontecimientos.”

El centro de atención también sería diferente al de la evaluación formativa convencional. Una red de incidencia no examinaría detenidamente lo que hizo (y lo que no hizo) según su plan y presupuesto; en su lugar, observaría rigurosamente a los individuos, grupos y organizaciones en los cuales desea ejercer influencia. Esta evaluación desarrollista se llevaría a cabo mediante la observación participativa porque además de contar con un evaluador-facilitador externo, los observadores serían las personas interesadas quienes interactúan y se relacionan con los actores sociales que desean influir.  Procuran captar tanto los alcances esperados (o deseados) como los no anticipados. El objetivo es reconocer y comprender los efectos emergentes y el modo en el cual la red de incidencia ejerce influencia sobre los mismos. En este tipo de evaluación se hace hincapié, según se expresa en las palabras de Centro Internacional de Investigación del Desarrollo (IDRC), “en mejorar en lugar de probar, en comprender en vez de reportar, y en crear conocimiento en lugar de atribuirse el crédito por lo realizado.” 

Por supuesto, hay momentos para que una red de incidencia evalúe de modo riguroso lo que ha logrado, a fin de juzgar el valor y el significado global del trabajo realizado y a su vez informar y apoyar la adopción de decisiones principales en cuanto a la estrategia futura.  Pero esta evaluación “sumatoria” de una red de evaluación también sería diferente. Una red de evaluación invertiría el mapeo acostumbrado de cuáles productos conducen a cuáles alcances. Es decir, primero se identifican los alcances en los cuales ha influido la red de incidencia, ya sea mediante un monitoreo en curso o en el momento de realizar una evaluación formativa periódica. La red de incidencia identificaría, entonces, a las actividades y productos que influyeron en esos resultados, de modo parcial o total, intencional o no intencional. Habrá actividades que nunca conducirán a efectos, lo cual es inherente a la realidad compleja, abierta y dinámica en la cual han de actuar las redes de incidencia.  Algunos resultados serán consecuencia directa de la influencia de la red de incidencia y otros serán sólo indirectos, lo cual es normal. Algunos cambios en los actores sociales pueden no ser deseables o intencionales, y así es la vida. La principal pregunta de este tipo de evaluación es: ¿la red de incidencia influyó en cambios en los actores sociales que están contribuyendo al impacto deseado? ¿Cambios a largo plazo en las relaciones y en el ejercicio del poder en la sociedad según se expresan en el propósito político de una red de incidencia? ¿Cuál es el impacto de la red y cómo contribuyó a ello?, aunque la contribución sea pequeña o indirecta.
Así, en la evaluación sumatoria para una red de incidencia también lo principal y más importante es aprender. “La rendición de cuentas cambia de la conformidad [con lo planeado] al aprendizaje: no cualquier aprendizaje sino el que demuestra que puede informar la acción futura.” 

En este modo de evaluación, el involucramiento de los evaluadores externos puede facilitar la participación y asegurar los controles y la objetividad del proceso. Incluso, en las evaluaciones sumatorias formales, mientras mayor sea la participación del personal, los miembros, los aliados, y los donantes de una red de incidencia, y mientras los evaluadores actúen como “facilitadores en una indagación conjunta en vez de expertos con varas de medir objetivos”,  (24)  mayor será la calidad y la validez de la evaluación. Quizá lo que sea de mayor importancia es el hecho de que las partes interesadas y, en especial, los miembros de la red de incidencia, a través de su participación desarrollarán una comprensión y compromiso para ejecutar las conclusiones y las recomendaciones de la evaluación.

Conclusión

Como colofón, las redes de incidencia crecen en importancia. Al igual que otros actores de la sociedad civil, sufren gran presión proveniente de adentro y de afuera para demostrar eficiencia y eficacia en la generación de resultados. Cada vez se reconoce más que la administración, la evaluación y la comprensión de las mismas presenta nuevos desafíos a todas las partes involucradas. Su membresía diversa y voluntaria y la extensión geográfica multiplican la complejidad, la incertidumbre y la imprevisibilidad de lo que hacen y de lo que pueden lograr. La evaluación eficaz y útil de las redes de incidencia involucra a las partes interesadas y, por tanto, amplía el conocimiento, al igual que informa sobre el proceso interno y externo de toma de decisiones.

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